編者按：SPD發(fā)展至今已有十余年，現(xiàn)已成為醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展的重要抓手，近年來呈現(xiàn)爆發(fā)趨勢，但火熱的背后也存在一些不容忽視的風險，筆者搜集了行業(yè)內(nèi)若干失敗的項目，這里的項目失敗包括項目終止、關(guān)系緊張、運營商虧損等，分析其項目失敗的原因，給有意引進SPD管理以及想要進入SPD行業(yè)的讀者作為參考。

一、軟硬件拼湊，問題響應(yīng)遲緩，因影響到科室正常診療業(yè)務(wù)而終止。

2019年前后，SPD市場可謂是魚龍混雜，純軟件商、硬件提供商以及院內(nèi)服務(wù)商紛紛涌現(xiàn)。國內(nèi)某中部城市的一家大型三甲醫(yī)院，在政策因素及醫(yī)院自身需求的雙重驅(qū)動下，嘗試通過SPD模式進行精細化管理改革。由于當時的SPD市場發(fā)展相對并不是很成熟，醫(yī)院對SPD調(diào)研考察認知不充分，他們選用了A廠商的SPD軟件系統(tǒng)，B廠商的硬件產(chǎn)品。在項目建設(shè)初期，問題就開始潛伏，由于兩家廠商從各自的利益角度出發(fā)，項目缺乏整體規(guī)劃，項目建設(shè)推進緩慢。伴隨項目落地運行，問題日漸顯現(xiàn)，特別是物資數(shù)據(jù)結(jié)算總是出錯，兩家廠商互相推脫，導(dǎo)致醫(yī)院的正常診療業(yè)務(wù)受到了影響。最終，由于服務(wù)質(zhì)量的持續(xù)不佳，醫(yī)院不得不終止項目，再次招標尋找提供整體解決方案的SPD服務(wù)商。

二、以“SPD服務(wù)”之名，行業(yè)務(wù)銷售之實，服務(wù)質(zhì)量堪憂，造成科室抵制。

2021年，某大型三甲醫(yī)院決定引入SPD項目，以優(yōu)化醫(yī)療耗材的供應(yīng)鏈管理。C廠商成功中標，開始實施該項目。起初，C廠商表現(xiàn)積極，向醫(yī)院承諾會提供全方位的“服務(wù)”。但C廠商SPD服務(wù)人員的績效工資與科室物資銷售量綁定，服務(wù)人員更多工作是做科室關(guān)系達到供貨目的，部分科室因為沒有采購該廠商的耗材品種，運營服務(wù)人員的積極性也大大下降，導(dǎo)致配送服務(wù)質(zhì)量堪憂，引發(fā)科室投訴甚至出現(xiàn)抵制行為。項目期滿之后，院方再次掛網(wǎng)招標時，會明確規(guī)定參與競標的SPD服務(wù)商不得介入院內(nèi)耗材采購與銷售業(yè)務(wù)。

三、全院上下接受程度不一，項目上線阻力大，遲遲無法上線。

2019年，為改善醫(yī)療耗材的管理與配送效率，SPD項目在某沿海大三甲醫(yī)院被提上日程，在項目的推進過程中，遇到了一個關(guān)鍵問題，即全院上下對該項目的接受程度存在較大差異。一些科室對SPD項目的新管理模式和流程持懷疑態(tài)度，他們擔憂這會給自身工作帶來額外的負擔，因此對項目的實施表現(xiàn)出抵觸情緒，不太愿意積極配合。醫(yī)院主管部門也疏于對科室進行宣傳引導(dǎo)，科室面對新的操作管理模式，缺乏主動去學習和適應(yīng)的動力，一直不配合系統(tǒng)上線工作，造成項目建設(shè)了整整3年仍無法上線收費。最終中標服務(wù)商扛不住巨大的成本支出，選擇主動退出項目，醫(yī)院SPD項目陷入停擺困境。

四、廠商定制開發(fā)響應(yīng)能力弱，無法滿足醫(yī)院高標準高要求。

H醫(yī)院是一家頗具規(guī)模的醫(yī)院，為提升醫(yī)院物資管理的效率和質(zhì)量，SPD項目被寄予厚望，被定義為具有巨大潛力的創(chuàng)新舉措。院方對SPD產(chǎn)品的性能、功能等方面有著極高的標準，并且提出了許多個性化的開發(fā)需求，希望能更好地適應(yīng)醫(yī)院的個性化運作模式。Y廠商低估了項目開發(fā)難度，在應(yīng)對醫(yī)院的高開發(fā)需求時，顯得力不從心，技術(shù)團隊似乎難以跟上醫(yī)院的節(jié)奏，往往一堆需求還沒解決，另外一批需求又被提了出來，Y廠商抱怨等于是重新開發(fā)了一套新的SPD系統(tǒng)。盡管Y廠商已經(jīng)投入了大量的人力、物力和時間，但項目的進展依然停滯不前，直到醫(yī)院的耐心被全部耗盡，項目陷入停滯，至今糾紛仍未解決。